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為何跨界定制者大都折戟沉沙,要尊重行業規律

為何跨界定制者大都折戟沉沙,要尊重行業規律

分類:
行業動态
作者:
2018/07/25 17:37
  全民定制、全行跨界
  今天的中國定制家居市場進入下半場,如顧家家居、曲美家居等跨界融合加速;單品類定制向全屋定制轉型成為潮流;全國産能擴充也緊鑼密鼓進行着……
  因為中國定制家居市場,其投入門檻小,高增長率,全屋定制家居等趨勢,引起諸多跨界大鳄的高度關注,紛紛大手筆巨資投入定制行業。跨界定制的動機大緻分為兩類:一是原有的行業遭遇發展瓶頸,想要通過跨界來突圍;二是有野心的企業不滿足在原有領域上發展,進行業務延伸。
  但定制家居行業“大魚吃小魚”的場景就要來了,在2018年以後,定制領域就會很少再聽到“跨界”二字,因為“馬太效應”将走向相互融合的狀态,出現“全民定制、全行跨界”的行業景觀。泛家居行業的跨界與融合,是大多數家居企業都在思考或者已經在行動的課題。
 
  跨界圖譜
  從2011年開始至今,不同行業跨界進入定制行業的腳步,就沒有一刻停歇過。三粒米教育細數下近年來跨界進入定制行業的品牌家譜:
  家具行業:曲美(B8定制)、皇朝(皇朝定制+)、聯邦高登、紅蘋果、全友、掌上明珠、仁豪、健威、耀邦、百強、一統家居、華日,中至信。
  五金、不鏽鋼行業:頂固、法迪奧、萬格麗(鋼泓)
  陶瓷衛浴:箭牌櫥櫃衣櫃、科勒櫥櫃、九牧櫥櫃、中宇、華盛衛浴、路達集團(美睿櫥櫃)、東鵬陶瓷(東鵬全屋定制)
  家裝公司:家裝E站(美洲象),東易日盛(意得法家),碧桂園(橙家)
  軟裝軟體:富安娜美家、顧家定制、康奈登(藍喬)、慕思(艾娅)
  地闆行業:聖象大家居、德爾(百得勝)、大自然柯拉尼、世友、北美楓情
  闆材行業:兔寶寶、莫幹山、千年舟、大王椰(布蘭莎),韓氏(德魯尼)、福慶(全度)、三千方(豪鉑特)
  家電行業:方太柏廚、德意麗博全屋定制、海爾櫥櫃衣櫃、榮事達、萬家樂全屋定制、華帝櫥櫃衣櫃、康寶耐惠、鑫奇電器、金帝櫥櫃、美大櫥櫃
  軟件行業:圓方軟件(尚品宅配、維意)
  木門跨界整木:夢天、TATA、華鶴、歐派木門、楷模木門
  門闆配套:廣州志華、甯波科樂芙(美羅堡)、上海靠達(卡羅莎)
  家具設備:星輝數控(宜和宜美)
  櫥櫃行業:歐派、皮阿諾、金牌(桔家)、志邦(法蘭菲)、我樂
  地産行業:碧桂園(現代築美家居)、雅居樂家居
  門窗行業:新标森珀雅全屋定制、軒尼斯(簡愛保羅衣櫃)
  相關産業:冠達星(東西之間全屋定制)、王斌相框、聯塑集團領尚家居、水性科天全屋定制
  當前跨界有兩種類型:一種是非定制企業跨進定制行業;另一種是定制企業向非定制行業延伸。無論是定制企業,還是非定制企業,如果不主動進行産業互跨互融,那麼就很可能被時代(全屋定制、拎包入住、整裝……)無情抛棄!
  三粒米教育翁長華判斷,未來的家具都不叫家具,都叫定制家居;再未來的定制家居都不叫定制家居,都叫家居。所以不管企業是定制出身,還是非定制出身都已不再重要。重要的是企業為消費者提供“所見即所得”的、“系統方案”的“産品+服務”的綜合體。
 
  跨界定制
  為何跨界者大都折戟沉沙?
  林林總總的跨界品牌不下幾百個。現在這股跨界熱潮仍在不斷上演,但遺憾地看到,大規模跨界進軍定制家居的背後,鮮有成功案例,部分跨界定制企業舉步維艱,不少已經回歸主業,逐漸放棄定制闆塊。整個跨界定制企業是幾家歡樂幾家愁。
  跨界強勢品牌為何進軍定制家居後出現大規模“水土不服”?大都“折戟沉沙”,“铩羽而歸”呢? 三粒米教育韓鋒老師總結衆多跨界品牌失敗的原因,無非五大原因:人不對、心太急,手太長,腎太虛,腿太軟。
  第一,人不對。
  孫子兵法認為成功的五大要素是“道、天、地、将、法”。簡單講,“道”是頂層設計;“天”是行業大趨勢;“地”是企業資源配置;“将”是企業人才構成;“法”是行業規律、方法。很多分析跨界做定制失敗的原因,如戰略方向錯誤,非一把手工程,生産服務能力欠缺,定制行業規律不懂,團隊構成不佳,渠道經銷商資源不能共享,心态操之過急等。都局限在“天、地、将、法”上,而忘了最重要的,放在第一位的,就是“道”!跨界定制的企業一般都是實力雄厚的大企業,在原有産業都有相當的資源積累,按說不缺錢,也不缺人。
  跨界做定制的企業的老闆,第一個路徑就是找企業内部自己信的過的幹将,追随多年的老部下,任命其為定制闆塊的負責人,也就是高級職業經理人,給其投錢,用一個事業部制的形式來做定制項目。這種方式的優點就是解決了老闆的信任問題,但沒有解決高級職業經理人像一個創業者一樣的自我驅動問題;也沒有給其自斷後路,幹不好還可以回來。再加上定制行業自身的特殊規律,再勤奮的職業經理人也要沉下心來,摸個兩年以上,才能算入行。結果,可想而知,阿裡軟件都做失敗了,你憑什麼能成功呢?!
  跨界做定制的企業老闆在看到别人吃了苦頭之後,第二個路徑就是高薪挖原來從事定制行業的專業生産、專業營銷高管人才來擔當定制專業闆塊的負責人。這種路徑首當其沖的問題,就是老闆與職業經理人之間的信任問題。這個信任問題是最大攔路虎,在企業裡幹過的人都知道!如果要在企業裡幹好,獲取老闆的信任——因為人财物資源都在老闆手上——至關重要!恰恰很多職業經理人都死在這點上。因為定制行業的“生産決定銷售”、“後台決定前台”、“慢就是快,快就是慢”的特殊行業規律,很多老闆都不懂,老闆不是親自操盤,老闆想做大定制的心态也急,看到外聘的職業經理人遲遲沒有做出自己想要的業績,職業經理人與老闆又沒有建立信任關系,就導緻老闆大開殺戒,頻繁更換職業經理人,導緻了行業内跨界企業很多,很多職業經理人今天打東家明天打西家的頻繁跳槽的行業亂象。
  第二,心太急。
  很多跨界做定制的品牌都嚴重低估了定制行業的難度系數。不少跨界品牌在第一、第二年就提出了過億元的目标,即使到了今天,定制家居發展已經十餘年時間,仍然有一些跨界企業,剛進入行業便豪言直指3年1000店,10個億的營業目标,簡直讓業内人士忍俊不禁。定制行業的屬性是“低資金門檻,高能力門檻”,是資金不密集但對能力要求密集的行業,設備都好采購,材料也好買,但形成定制化的生産體系,保證品質、成本、交期是難度系數非常高的。凡是用錢能解決的都不是問題,恰恰定制行業屬性決定了用錢解決不了問題,必須有時間的沉澱、能力的沉澱、團隊的沉澱。這個沉澱對廠家、經銷商都同樣适用。
  第三,手太長。
  很多跨界品牌認為自己的品牌在原來行業大名鼎鼎,隻要延伸到定制行業,照樣可以享受品牌紅利,直接享用品牌資源,即可快速複制成功。跨界品牌認為品牌是一棵樹,樹上結的果子,一顆是甜的,做品牌延伸,再結一顆果子也應該是甜的。結果是延伸到定制的果實大多成了“苦果”。
  跨界品牌在本行業越成功的,做品牌直線延伸風險越大。舉個家電跨界品牌的例子,海爾作為最早進行品牌延伸,進軍定制家居的品牌,在跨界經營上走了很多彎路。由于對定制行業缺乏理解,以及公司整體戰略業務的轉移,導緻海爾整體家居項目在國内市場持續萎縮。2011年海爾與日本骊住集團達成戰略合作,合資成立了新的家居項目公司,希翼重拾國内市場,但已舉步維艱,隻能把經營重心在房地産精裝修項目,搶灘精裝房市場。
  第四,腎太虛。
  跨界品牌沒有認真研究與深刻理解行業規律,還想着“人定勝天”,“人有多大膽,地有多大産”,結果迎來的是老天爺懲罰的“三年自然災害”,在市場大蛋糕面前,心有餘而力不足。定制行業最大的客觀規律就是生産決定銷售,後台決定前台。這個成為跨界品牌難以深刻理解的行業特性。畢竟跨界品牌在自己原有熟悉的模式上,重心是在做市場營銷,“先市場,後工廠”的發展之路已經深入人心。
  與傳統營銷模式不同,定制家居則是零庫存銷售,每一個訂單就是一個小的工程項目,從訂單銷售到量尺設計,再到下單生産、發貨物流、安裝售後,這種專屬化的項目定制對過程管控要求非常嚴格,廠家輸出的隻是半成品,大量的銷售服務過程是在終端完成的,由此,定制家居是典型的服務型行業,工廠的服務體現在交貨貨期、品質管控、物流配送等,經銷商的服務則更為完整,并在相當程度上成為廠家對終端服務的延伸。定制作為提供專屬性、個性化服務的行業,對項目管理、技術人才要求極高,生産及後台對營銷的影響尤為突出,甚至是決定性的,交貨、品質、物流等等都極大影響着品牌企業做大做強。定制家居的慢上量、産品體系先行的特點,是與傳統工業制造體系最大的區别。
  第五,腿太軟。
  很多跨界品牌原來打的如意算盤是,依仗自己原有渠道的經銷商可以直接嫁接在定制家居上。結果是理想很豐滿,以為通過渠道資源的直接嫁接整合就實現終端快速建店,認為原有渠道經銷商經營原有品類都是成功的,跨界進入定制家居,利用現有強勢資源開店,成功應當也是必然的。結果卻大跌眼鏡!
  跨界品牌的經銷商典型的特點是:
  1、資本實力強,往往是該品類的一流品牌;
  2、擁有先進的市場運營思路,在大部分經銷商還在采取“夫妻店”“坐商”的時候,這部分經銷商早已覺醒,大刀闊斧進行自我改革,導入先進的公司化運營模式,員工持股、年終分紅激勵等等,外練品牌功,内修管理課,打造着一流的經營團隊,在各區域市場表現強勢;
  3、多品牌多品類經營,廠家都希望經銷商把雞蛋放在一個籃子裡,而經銷商則希望擴大經營品類,進行着多品牌多品類經營,将自身優勢資源發揮到極緻。
  但定制家居行業卻有着其鮮明的行業特點,流程長,服務環節多,投入回報周期長,初期不能快速上量等等。而跨界品牌的經銷商實力越強,對投入産出要求越高,先進的公司化運營模式固然是重要的,但卻需要對定制家居行業進行磨合,這需要跨界經銷商花更多時間和精力去深入了解,然後找到适合定制行業的管理模式;多品牌多品類的經營方式,決定經銷商無法專注投入定制項目,而定制家居行業經營的典型特征是要專業、專注經營。
  總之,定制家居企業核心競争力體現在“總部體系”,而傳統家居建材品牌競争優勢體現在“渠道資源”。由此,不難看出跨界品牌做定制家居為何鮮有成功案例,大多折戟沉沙,铩羽而歸!
  延伸閱讀:定制家居品牌價格戰實際上是定價策略的較量
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  跨界定制要尊重行業規律
  企業跨界定制首先要認清定制與非定制的區别,三粒米教育就定制行業的基本規律做以下闡述:
  後端生産決定前端營銷
  縱觀整個定制行業,真正能夠搞懂信息化的企業寥寥無幾。這主要是企業思路不對,畢竟軟件公司為主導的開發思維不能百分百契合家居企業基因,所以肯定要用以企業基因為主導的開發思維才能徹底走通信息化之路!生産交付是定制企業多年的經營瓶頸,跨界企業對這個問題要有個清醒的認知!信息化從工藝角度來分,最常用兩種不同模式:(1)以尚品宅配為代表的産品單元模塊;(2)以諾維家為代表的闆件元素模塊。
  家居4.0時代應該是千人千面,個性化需求與規模化生産仿佛是硬币的兩端。而産品研發是鍊接兩者的關鍵角色。産品研發從管理的角度來看,其範圍涵蓋産品戰略與規劃、市場分析、産品及研發組織結構設計、研發項目管理、研發質量管理、研發團隊管理、研發績效管理、平台開發與技術預研等領域。
  運營能力決定渠道質量
  與非定制企業相比,定制企業的運營環節、業務流程都比較長,所以對于終端的要求十分高。從新店加盟開始,總部就得要完善标準的運營模式與流程,還得把加盟商教會,教會了還得監控加盟商能标準執行,否則這個加盟商就會很快消失。一般而言,在定制行業裡,真正做到大商的,也都是公司化、體系化運營的經銷商。對于以加盟連鎖為核心運營模式的家居企業來說,最核心的三項輸出能力是:産品輸出、管理輸出、品牌輸出。産品輸出是源點也是經營的根基;管理輸出考驗企業對渠道的掌控能力與提升能力;品牌輸出決定企業在市場的話語權與地位。也就是說,在定制行業裡,總部得有完善的連鎖管理标準與執行管控能力。
  定制行業的營銷、業務流程與整個管理運營是緊密關聯的。終端量尺、設計、下單、拆單、計料、排單、生産、包裝、運輸、拆裝、安裝、 改補……哪個環節出了問題都會直接導緻營銷環節中斷引起客戶的投訴。所以,定制企業是先要着力于解決這些問題,而不是急着解決營銷問題。前些年有些跨界企業用原行業的以營銷打頭陣的模式:搞産品、快招商、大促銷,結果一片混亂,最後反思過來從頭再補基本功,但浪費的金錢與時間可就再也回不來了。
  服務重于營銷
  定制行業的服務有兩層面:一是總部對于加盟商的服務能力;二是加盟商對于顧客的服務能力。跨界企業對經銷商的管理基本都是以銷售線索作為主線進行管理的;經銷商與客戶之間也是以銷售做為主線索展開的。而定制家居則是以服務為主線索展開的。三粒米教育翁長華老師把這概括為“營銷就是服務,服務就是營銷”。
  定制家居
  跨界定制突破的4大核心策略
  一個項目要做到成功無非就是四個核心要素:模式、産品、渠道、團隊。如果企業要決心跨界定制,面對新行業首先“先同化、再固化、後變化”,尊重定制行業領域的規律。
  商業模式
  商業模式要注重立足優勢基因,尊重定制家具的行業規律。針對上述幾點常犯錯誤,給跨界企業做定制的3個建議:避開大衆化品牌的競争,做好細分(消費群體,價格,産品,市場渠道)、差異化(原材料,品牌調性,産品屬性,服務模式)、聚焦(區域)。聚焦在某一市場、某一種銷售模式、某一處資源去進行小範圍低成本試錯,以摸準定制行業的規律。
  在設計商業模式時,企業最核心的考慮因素--現在家居行業重要的變革:銷售入口、客戶體驗、服務模式。而針對不同的入口與渠道相應的商業模式:工程、配套、傳統零售、新零售。企業必須要根據自身的基因與條件尋找自己的商業模式路徑。
  産品策略
  産品是商業模式的載體,離開産品談營銷都是昙花一現。跨界定制的融合方式:産品+空間定制+成品化裝飾。所謂的“定制成品化,成品定制化”是顔色面料成品化、風格成品化、模塊成品化、工藝成品化……
  工業時代是“以公司為中心”的應用思維,信息時代是“以消費者為中心”的創新思維。定制的核心是“定”不是“制”,定風格,定尺度,定功能,定材料,定預算,定生活……設計師産品的靈魂,在産品同質化背景下,終端門店的設計與服務成為差異化的具體表現。
  渠道策略
  現階段的賣場渠道資源十分緊張。如果跨界企業是家居相關的産業,比如像顧家與紅星、居然在原有軟體品類上有戰略合作關系,顧家再切入定制行業時,定制品類的渠道資源問題可以相對有效解決。跨界定制大緻有3種渠道策略:一是完全獨立開拓渠道;二是自有渠道與獨立渠道共存;三是總部與與渠道成員聯營。不管是何種渠道策略,都應基于企業基因選擇合适的路徑。如維尚集團的商超模式、歐工的拎包渠道。
  團隊策略
  跨界企業做定制最核心的問題是團隊。列舉兩種常犯錯的用人現象:一是企圖高薪挖專業人才;二是找企業内部自己信的過的幹将,邊做邊摸索,但均效果不佳。對此,三粒米教育翁長華老提出4大系統解決跨界團隊的問題:(1)運用股權激勵引進操盤人才,發揮專業優勢部分,指導訓練中基層;(2)中層補充性引進,優化專業性;(3)基層本地化保證穩定性,避免人員流失;(4)建立規範的、系統的職業化教育體系。
  縱觀諸多跨界企業,專業人才的缺乏是一件頭痛的大事。特别是内地企業,本地專業人才更是嚴重缺乏,經常從廣東尋找一些專業人才到企業,卻又出現水土不服,文化不相融等情況。人才一旦流失就會出現斷檔。所以,企業人才的職業化教育已經是經營的重要課題。人才職業化教育分為2個層面:一個是企業總部的人才;二是經銷商隊伍的人才。作為總部不但要有自身經營的人才梯隊,更重要的是要有人才的造血功能。總部具備培養人才的平台與能力,是決定連鎖發展最根基,隻有按企業自己的文化培養出屬于自己的人才,才能将自己的品牌與管理有效地輸出。
  (原标題:大定制總裁内參丨跨界定制專題(規律篇))
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